Mercredi 17 avril 2019 - Conférence de M. Xavier Grenet
Sujet : Réflexions sur l’homme dans l’entreprise
Chers amis,
Je suis heureux de l’occasion qui m’est donnée de prendre la parole ce soir, afin d’échanger avec vous quelques réflexions, questions et convictions sur l’homme dans l’entreprise. Un sujet qui me tient particulièrement à cœur :
• parce que la question de l’homme me paraît être plus que jamais essentielle aujourd’hui,
• et parce que j’ai la grande chance d’avoir exercé pendant de très nombreuses années des responsabilités dans ce qu’on appelle la fonction RH - et de continuer sous d’autres formes aujourd’hui.
Réflexions sur l’homme dans l’entreprise.
Ce titre que nous avons retenu avec Thierry Marraud que je remercie très amicalement, je voudrais le compléter par une interrogation qui nous situe d’entrée de jeu au cœur du sujet, de ce qui en fait toute la difficulté et l’importance - et pour les DRH une véritable passion : comment concilier dans l’entreprise, et plus largement dans le monde du travail, les impératifs de la loi du profit et l’attention à porter aux équipes comme à chacun des collaborateurs ?
Permettez-moi, en même temps, au moment où je l’énonce, de solliciter votre indulgence pour les insuffisances, les à-peu-près de ce que je tenterai de partager avec vous.
*
Comment concilier les impératifs de la loi du profit et l’attention à porter à chacun des collaborateurs ?
Je ne suis bien évidemment pas ici pour parler de moi, mais il me semble cependant important de vous indiquer d’où je parle, de vous dire où et comment ont pris naissance, se sont enracinées et fortifiées les convictions qui m’habitent. Des paroles coupées de nos expériences seraient au mieux légères et inutiles, au pire bien hypocrites.
J’ai eu le bonheur - le mot n’est pas trop fort - de travailler pendant trente-cinq ans dans une très belle maison, le groupe Saint-Gobain. Et pendant vingt-cinq de ces années, d’y exercer, comme je l’indiquais, des responsabilités dans ce que l’on nomme d’une appellation que je n’aime guère - je dirai pourquoi - les « ressources humaines ».
Les principales étapes en furent :
• une restructuration d’abord dans le secteur du carton ondulé, avec en particulier une fermeture d’usine que j’ai eu à conduire et qui m’a profondément marqué ;
• puis la direction des ressources humaines du pôle Vitrage pendant une dizaine d’années ;
• la direction de la gestion des cadres et dirigeants du groupe enfin, en France et à l’international, pendant quinze ans cette fois, jusqu’à mon départ à la retraite.
Ces responsabilités m’ont mis en permanence - et de façon croissante - aux prises avec une sorte de dualité, ou plus justement de tension intérieure, non pas conceptuelle, mais vécue, très concrète, dans ma pratique de tous les jours. Car le devoir du DRH, comme, à mon sens, de tout responsable, c’est de contribuer à la performance de son entreprise et son devoir, leur devoir, c’est l’homme, le souci des organisations, l’attention à tous et à chacun.
Cette double proposition suffit à expliquer qu’aucun dirigeant, aucun DRH, aucun manager ne puisse éviter d’être tendu entre ces deux obligations de sa fonction :
• appartenir à l’équipe de ceux qui se battent et qui construisent et qui gagnent : la performance de l’entreprise ;
• être pleinement au service des hommes et des femmes de l’entreprise : mettre l’être humain au cœur de l’entreprise.
Même si elle n’est guère citée dans le monde du travail, j’aime rappeler la maxime de Kant qu’aucun responsable ne devrait tout à fait oublier.
« Agis de telle sorte, écrit-il dans les Fondements de la Métaphysique des Mœurs, que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre, toujours en même temps comme une fin et jamais simplement comme un moyen. »
Toute personne est une fin en soi. Il ne s’ensuit pas qu’elle ne doive jamais être utilisée comme un moyen, une ressource, mais elle ne peut en aucun cas être considérée uniquement comme tel. De là vient ma réserve à l’égard de la dénomination communément admise de « ressources humaines ». Instrumentaliser l’homme est inévitablement le mutiler et, d’une certaine façon, le trahir.
On pense à la phrase superbe - et si juste - de Pascal dans les Pensées : « L’homme passe infiniment l’homme ».
Il y a en toute personne une dimension d’infini. Nul ne peut être réduit à sa seule fonction ou, pour le dire plus trivialement, à sa seule utilité.
Et je ne pense pas pécher par ce qui serait un idéalisme naïf en affirmant que toute entreprise, toute communauté de travail a pour double finalité de fournir des produits ou des services, mais également et tout autant, de faire grandir des personnes, de les former, de les responsabiliser.
J’aimerais d’ailleurs faire l’éloge de ce beau mot de personne qui désigne l’être humain dans toute sa dimension et son ouverture, dans son dépassement : un être en relation. Pourquoi l’usage nous fait-il si souvent lui préférer l’horrible individu qui le signifie au contraire en tant qu’il est coupé des autres, séparé, refermé sur soi ? L’individu est une île - et pour parler des hommes et des femmes, un vilain mot que nous devrions presque exclure de notre vocabulaire.
*
Toute entreprise, disais-je à l’instant, a - ou devrait avoir - pour finalité de fournir des produits ou des services et de faire grandir des personnes.
D’où il s’ensuit que tout dirigeant a pour ardent devoir de faire gagner son entreprise et de porter attention à chacun de ses membres.
Aussi notre question de ce soir nous interroge-t-elle sur le management, sur ce qu’est - ou doit être - à l’égard des personnes un comportement respectueux, équitable et, dans le même temps, bénéfique pour l’entreprise, un comportement qui rassemble les équipes, les motive, les fait avancer et gagner ensemble. Il pose en d’autres termes la question du leadership.
Permettez-moi donc de sembler faire un apparent détour dans ma réflexion, de suivre ce que Pascal, dans les Pensées, appelle l’ordre du cœur, afin, précisément, de mieux revenir au cœur de la question qui nous réunit.
Je partagerai avec vous ce que m’a appris mon métier de DRH et que l’accompagnement de cadres et de dirigeants continue de me révéler à propos du leadership - et de certaines de ses dimensions trop souvent méconnues ou oubliées.
Dans l’imaginaire collectif, le leader est un chef, il a l’orgueil et le dynamisme du héros, de l’homme qui gagne et que l’on suit - c’est Bonaparte au pont d’Arcole. Et qui pourrait douter qu’il ne demeure à bien des égards une exceptionnelle figure de leader ? Il guide, il entraîne - et le fait avec d’autant plus d’assurance et de force que les victoires sont au rendez-vous. Regardons pour nous en convaincre autour de nous, comme en nous peut-être : il est tentant, dans l’entreprise comme dans bien d’autres lieux, de désirer se rapprocher de ceux qui ont le pouvoir, de vouloir les rejoindre pour bénéficier de leur courant porteur et prendre sa part du butin, qu’il ait nom carrière, promotion, rémunération, bonus.
Il y a chez le leader un plus qui ne se limite pas à l’art de faire fonctionner le mieux possible l’existant, qui le conduit à faire du neuf, à imaginer l’avenir, à atteindre des objectifs nouveaux : qui n’avance pas recule, dit la sagesse populaire qui ne se trompe guère. Mais comment pourrait-il le faire, entraîner des collaborateurs sans que n’existe entre eux et lui une forte relation de confiance ?
Et comment gagner cette confiance, par quelle autre voie que les seuls succès, toujours menacés d’être éphémères ?
Mes activités n’ont cessé de m’en convaincre : le leadership demande davantage. Je citerai, pour donner plus de corps à mon propos, plusieurs mots clés qui me semblent en être absolument la condition. Ce sont l’écoute - l’écoute bienveillante -, la reconnaissance, et cette vertu dont l’absence se fait cruellement sentir chez trop de responsables et de dirigeants : l’exemplarité. Que nous nous efforcions de réduire, si ce ne peut être tout à fait de la supprimer, la distance entre notre dire et notre faire. Et en-deçà de ces mots, comme à la source de ces comportements et attitudes, un binôme où se rejoignent et se complètent l’humilité personnelle et le goût des autres, le désir de se mettre à leur service, qu’il s’agisse d’une petite équipe ou d’une plus grande communauté, pour gagner le présent et les conduire vers de nouveaux horizons.
Il y a loin, me direz-vous peut-être, de ce que je dessine ici à la figure de Bonaparte, comme à celles de bien d’autres leaders.
Je persiste pourtant et je signe.
Avec cette précision, sans doute nécessaire, que ce n’est ni à de l’inexpérience ni à de l’incompétence que je pense, moins encore à de l’irrésolution ou à je ne sais quelle faiblesse de caractère, mais à la conscience chez chacun de ses limites et de ses fragilités, à la nécessaire brisure des écorces qui le referment sur lui-même et sur ses certitudes, à cette attitude intérieure enfin qui laisse une place au doute, à l’écoute de l’autre, au dialogue. Combien de leaders, parmi les plus doués en apparence, qui ont échoué, pour avoir succombé à des excès d’ego, de sûreté de soi et, pour finir, quelquefois d’isolement !
Cette disposition que d’aucuns pourraient être tentés de relativiser, si ce n’est de réfuter comme critère d’appréciation, est à mon sens l’un des plus sûrs pour le choix d’un dirigeant : sa capacité à ne pas se satisfaire ni se suffire de lui-même, ou, pour reprendre des expressions familières qui parlent juste et fort, à n’être pas suffisant, plein de soi.
Comme il est important de savoir reconnaître en soi ce manque qui ouvre un espace à l’autre et aux autres. Que nous soyons patron opérationnel ou DRH, il faut de l’âme à nos métiers si nous voulons inspirer nos collaborateurs, les guider, les motiver, exercer un véritable leadership, ou pour le dire autrement, avoir sur eux une réelle autorité, au sens premier de ce mot qui est la capacité de les faire grandir. S’ils n’ont pas le sentiment d’être écoutés, reconnus, quelle confiance auront-ils dans ceux qui les dirigent ?
Peut-être devrais-je ajouter encore que ces qualités aux allures plus passives ne doivent en rien s’opposer aux vertus actives ni les supprimer, mais permettre au contraire de les enrichir. « Le vrai patron, à quelque niveau qu’il se situe, est aussi celui qui a l’obsession d’être chef et qui en a le jus », me disait avec raison un dirigeant d’entreprise doué d’un fort charisme.
*
Dois-je, à ce point de notre réflexion, rassurer quand même, avant de conclure, ceux qui me soupçonneraient d’avoir préféré les Bisounours au général Bonaparte ? Je leur proposerai pour ce faire deux observations, en forme d’arguments.
Les Américains, souvent passés maîtres en efficacité, l’affirment : l’éthique paye, le respect des personnes est « payant » pour l’entreprise. Et des textes anciens, d’une grande sagesse et d’une haute spiritualité, ne disaient pas autre chose, lorsqu’ils affirmaient, il y a deux-mille ans, que « tout royaume divisé contre lui-même court à sa ruine ». Leurs auteurs écriraient aujourd’hui qu’il en va de même pour toute entreprise, des PME aux sociétés du CAC 40.
J’aimerais ajouter que c’est toujours une erreur, j’en ai la conviction, de confondre le regard que nous portons sur ceux qu’il nous appartient de conduire ou de « gérer » dans l’entreprise et la matérialité de nos actes. Le respect des personnes ne varie pas de plus à moins selon que je les engage et les promeus ou que je leur refuse une promotion ou peut-être même les licencie. Il est d’abord dans le temps de l’écoute et de l’attention à l’autre, de la prise en considération de chacun.
C’est ce qu’au long des années, j’ai perçu de plus profond et de plus constant chez les milliers de cadres et de dirigeants, appartenant à plus de soixante nationalités différentes pourtant, que j’ai accompagnés et guidés - et c’est ce dont je continue d’être le témoin aujourd’hui dans plusieurs de mes activités du temps de la retraite : plus que par les différences entre les personnes, qu’elles soient liées au métier, à la position sociale, à la culture, et même à l’état de santé, je suis impressionné par cette sorte d’unité qui court des uns aux autres et qui se joue de nos dissemblances, leur attente - notre attente - unanime de reconnaissance. Et ceci encore éclaire notre réflexion sur l’homme dans l’entreprise et esquisse, comme en perspective, les contours d’un management où l’exercice de l’autorité crée et développe la confiance.
Les leaders authentiques sont des bâtisseurs d’humanité. Les meilleurs patrons et responsables opérationnels, à tous niveaux, comme, auprès d’eux, les DRH que je leur souhaite, ceux qui concilient les impératifs de la loi du profit et l’attention à leurs équipes comme à chacun des collaborateurs de leur entreprise.
Je vous remercie et je serais très heureux de vous écouter, que nous puissions avoir un moment d’échanges entre nous.
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Chers amis,
Je suis heureux de l’occasion qui m’est donnée de prendre la parole ce soir, afin d’échanger avec vous quelques réflexions, questions et convictions sur l’homme dans l’entreprise. Un sujet qui me tient particulièrement à cœur :
• parce que la question de l’homme me paraît être plus que jamais essentielle aujourd’hui,
• et parce que j’ai la grande chance d’avoir exercé pendant de très nombreuses années des responsabilités dans ce qu’on appelle la fonction RH - et de continuer sous d’autres formes aujourd’hui.
Réflexions sur l’homme dans l’entreprise.
Ce titre que nous avons retenu avec Thierry Marraud que je remercie très amicalement, je voudrais le compléter par une interrogation qui nous situe d’entrée de jeu au cœur du sujet, de ce qui en fait toute la difficulté et l’importance - et pour les DRH une véritable passion : comment concilier dans l’entreprise, et plus largement dans le monde du travail, les impératifs de la loi du profit et l’attention à porter aux équipes comme à chacun des collaborateurs ?
Permettez-moi, en même temps, au moment où je l’énonce, de solliciter votre indulgence pour les insuffisances, les à-peu-près de ce que je tenterai de partager avec vous.
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Comment concilier les impératifs de la loi du profit et l’attention à porter à chacun des collaborateurs ?
Je ne suis bien évidemment pas ici pour parler de moi, mais il me semble cependant important de vous indiquer d’où je parle, de vous dire où et comment ont pris naissance, se sont enracinées et fortifiées les convictions qui m’habitent. Des paroles coupées de nos expériences seraient au mieux légères et inutiles, au pire bien hypocrites.
J’ai eu le bonheur - le mot n’est pas trop fort - de travailler pendant trente-cinq ans dans une très belle maison, le groupe Saint-Gobain. Et pendant vingt-cinq de ces années, d’y exercer, comme je l’indiquais, des responsabilités dans ce que l’on nomme d’une appellation que je n’aime guère - je dirai pourquoi - les « ressources humaines ».
Les principales étapes en furent :
• une restructuration d’abord dans le secteur du carton ondulé, avec en particulier une fermeture d’usine que j’ai eu à conduire et qui m’a profondément marqué ;
• puis la direction des ressources humaines du pôle Vitrage pendant une dizaine d’années ;
• la direction de la gestion des cadres et dirigeants du groupe enfin, en France et à l’international, pendant quinze ans cette fois, jusqu’à mon départ à la retraite.
Ces responsabilités m’ont mis en permanence - et de façon croissante - aux prises avec une sorte de dualité, ou plus justement de tension intérieure, non pas conceptuelle, mais vécue, très concrète, dans ma pratique de tous les jours. Car le devoir du DRH, comme, à mon sens, de tout responsable, c’est de contribuer à la performance de son entreprise et son devoir, leur devoir, c’est l’homme, le souci des organisations, l’attention à tous et à chacun.
Cette double proposition suffit à expliquer qu’aucun dirigeant, aucun DRH, aucun manager ne puisse éviter d’être tendu entre ces deux obligations de sa fonction :
• appartenir à l’équipe de ceux qui se battent et qui construisent et qui gagnent : la performance de l’entreprise ;
• être pleinement au service des hommes et des femmes de l’entreprise : mettre l’être humain au cœur de l’entreprise.
Même si elle n’est guère citée dans le monde du travail, j’aime rappeler la maxime de Kant qu’aucun responsable ne devrait tout à fait oublier.
« Agis de telle sorte, écrit-il dans les Fondements de la Métaphysique des Mœurs, que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre, toujours en même temps comme une fin et jamais simplement comme un moyen. »
Toute personne est une fin en soi. Il ne s’ensuit pas qu’elle ne doive jamais être utilisée comme un moyen, une ressource, mais elle ne peut en aucun cas être considérée uniquement comme tel. De là vient ma réserve à l’égard de la dénomination communément admise de « ressources humaines ». Instrumentaliser l’homme est inévitablement le mutiler et, d’une certaine façon, le trahir.
On pense à la phrase superbe - et si juste - de Pascal dans les Pensées : « L’homme passe infiniment l’homme ».
Il y a en toute personne une dimension d’infini. Nul ne peut être réduit à sa seule fonction ou, pour le dire plus trivialement, à sa seule utilité.
Et je ne pense pas pécher par ce qui serait un idéalisme naïf en affirmant que toute entreprise, toute communauté de travail a pour double finalité de fournir des produits ou des services, mais également et tout autant, de faire grandir des personnes, de les former, de les responsabiliser.
J’aimerais d’ailleurs faire l’éloge de ce beau mot de personne qui désigne l’être humain dans toute sa dimension et son ouverture, dans son dépassement : un être en relation. Pourquoi l’usage nous fait-il si souvent lui préférer l’horrible individu qui le signifie au contraire en tant qu’il est coupé des autres, séparé, refermé sur soi ? L’individu est une île - et pour parler des hommes et des femmes, un vilain mot que nous devrions presque exclure de notre vocabulaire.
*
Toute entreprise, disais-je à l’instant, a - ou devrait avoir - pour finalité de fournir des produits ou des services et de faire grandir des personnes.
D’où il s’ensuit que tout dirigeant a pour ardent devoir de faire gagner son entreprise et de porter attention à chacun de ses membres.
Aussi notre question de ce soir nous interroge-t-elle sur le management, sur ce qu’est - ou doit être - à l’égard des personnes un comportement respectueux, équitable et, dans le même temps, bénéfique pour l’entreprise, un comportement qui rassemble les équipes, les motive, les fait avancer et gagner ensemble. Il pose en d’autres termes la question du leadership.
Permettez-moi donc de sembler faire un apparent détour dans ma réflexion, de suivre ce que Pascal, dans les Pensées, appelle l’ordre du cœur, afin, précisément, de mieux revenir au cœur de la question qui nous réunit.
Je partagerai avec vous ce que m’a appris mon métier de DRH et que l’accompagnement de cadres et de dirigeants continue de me révéler à propos du leadership - et de certaines de ses dimensions trop souvent méconnues ou oubliées.
Dans l’imaginaire collectif, le leader est un chef, il a l’orgueil et le dynamisme du héros, de l’homme qui gagne et que l’on suit - c’est Bonaparte au pont d’Arcole. Et qui pourrait douter qu’il ne demeure à bien des égards une exceptionnelle figure de leader ? Il guide, il entraîne - et le fait avec d’autant plus d’assurance et de force que les victoires sont au rendez-vous. Regardons pour nous en convaincre autour de nous, comme en nous peut-être : il est tentant, dans l’entreprise comme dans bien d’autres lieux, de désirer se rapprocher de ceux qui ont le pouvoir, de vouloir les rejoindre pour bénéficier de leur courant porteur et prendre sa part du butin, qu’il ait nom carrière, promotion, rémunération, bonus.
Il y a chez le leader un plus qui ne se limite pas à l’art de faire fonctionner le mieux possible l’existant, qui le conduit à faire du neuf, à imaginer l’avenir, à atteindre des objectifs nouveaux : qui n’avance pas recule, dit la sagesse populaire qui ne se trompe guère. Mais comment pourrait-il le faire, entraîner des collaborateurs sans que n’existe entre eux et lui une forte relation de confiance ?
Et comment gagner cette confiance, par quelle autre voie que les seuls succès, toujours menacés d’être éphémères ?
Mes activités n’ont cessé de m’en convaincre : le leadership demande davantage. Je citerai, pour donner plus de corps à mon propos, plusieurs mots clés qui me semblent en être absolument la condition. Ce sont l’écoute - l’écoute bienveillante -, la reconnaissance, et cette vertu dont l’absence se fait cruellement sentir chez trop de responsables et de dirigeants : l’exemplarité. Que nous nous efforcions de réduire, si ce ne peut être tout à fait de la supprimer, la distance entre notre dire et notre faire. Et en-deçà de ces mots, comme à la source de ces comportements et attitudes, un binôme où se rejoignent et se complètent l’humilité personnelle et le goût des autres, le désir de se mettre à leur service, qu’il s’agisse d’une petite équipe ou d’une plus grande communauté, pour gagner le présent et les conduire vers de nouveaux horizons.
Il y a loin, me direz-vous peut-être, de ce que je dessine ici à la figure de Bonaparte, comme à celles de bien d’autres leaders.
Je persiste pourtant et je signe.
Avec cette précision, sans doute nécessaire, que ce n’est ni à de l’inexpérience ni à de l’incompétence que je pense, moins encore à de l’irrésolution ou à je ne sais quelle faiblesse de caractère, mais à la conscience chez chacun de ses limites et de ses fragilités, à la nécessaire brisure des écorces qui le referment sur lui-même et sur ses certitudes, à cette attitude intérieure enfin qui laisse une place au doute, à l’écoute de l’autre, au dialogue. Combien de leaders, parmi les plus doués en apparence, qui ont échoué, pour avoir succombé à des excès d’ego, de sûreté de soi et, pour finir, quelquefois d’isolement !
Cette disposition que d’aucuns pourraient être tentés de relativiser, si ce n’est de réfuter comme critère d’appréciation, est à mon sens l’un des plus sûrs pour le choix d’un dirigeant : sa capacité à ne pas se satisfaire ni se suffire de lui-même, ou, pour reprendre des expressions familières qui parlent juste et fort, à n’être pas suffisant, plein de soi.
Comme il est important de savoir reconnaître en soi ce manque qui ouvre un espace à l’autre et aux autres. Que nous soyons patron opérationnel ou DRH, il faut de l’âme à nos métiers si nous voulons inspirer nos collaborateurs, les guider, les motiver, exercer un véritable leadership, ou pour le dire autrement, avoir sur eux une réelle autorité, au sens premier de ce mot qui est la capacité de les faire grandir. S’ils n’ont pas le sentiment d’être écoutés, reconnus, quelle confiance auront-ils dans ceux qui les dirigent ?
Peut-être devrais-je ajouter encore que ces qualités aux allures plus passives ne doivent en rien s’opposer aux vertus actives ni les supprimer, mais permettre au contraire de les enrichir. « Le vrai patron, à quelque niveau qu’il se situe, est aussi celui qui a l’obsession d’être chef et qui en a le jus », me disait avec raison un dirigeant d’entreprise doué d’un fort charisme.
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Dois-je, à ce point de notre réflexion, rassurer quand même, avant de conclure, ceux qui me soupçonneraient d’avoir préféré les Bisounours au général Bonaparte ? Je leur proposerai pour ce faire deux observations, en forme d’arguments.
Les Américains, souvent passés maîtres en efficacité, l’affirment : l’éthique paye, le respect des personnes est « payant » pour l’entreprise. Et des textes anciens, d’une grande sagesse et d’une haute spiritualité, ne disaient pas autre chose, lorsqu’ils affirmaient, il y a deux-mille ans, que « tout royaume divisé contre lui-même court à sa ruine ». Leurs auteurs écriraient aujourd’hui qu’il en va de même pour toute entreprise, des PME aux sociétés du CAC 40.
J’aimerais ajouter que c’est toujours une erreur, j’en ai la conviction, de confondre le regard que nous portons sur ceux qu’il nous appartient de conduire ou de « gérer » dans l’entreprise et la matérialité de nos actes. Le respect des personnes ne varie pas de plus à moins selon que je les engage et les promeus ou que je leur refuse une promotion ou peut-être même les licencie. Il est d’abord dans le temps de l’écoute et de l’attention à l’autre, de la prise en considération de chacun.
C’est ce qu’au long des années, j’ai perçu de plus profond et de plus constant chez les milliers de cadres et de dirigeants, appartenant à plus de soixante nationalités différentes pourtant, que j’ai accompagnés et guidés - et c’est ce dont je continue d’être le témoin aujourd’hui dans plusieurs de mes activités du temps de la retraite : plus que par les différences entre les personnes, qu’elles soient liées au métier, à la position sociale, à la culture, et même à l’état de santé, je suis impressionné par cette sorte d’unité qui court des uns aux autres et qui se joue de nos dissemblances, leur attente - notre attente - unanime de reconnaissance. Et ceci encore éclaire notre réflexion sur l’homme dans l’entreprise et esquisse, comme en perspective, les contours d’un management où l’exercice de l’autorité crée et développe la confiance.
Les leaders authentiques sont des bâtisseurs d’humanité. Les meilleurs patrons et responsables opérationnels, à tous niveaux, comme, auprès d’eux, les DRH que je leur souhaite, ceux qui concilient les impératifs de la loi du profit et l’attention à leurs équipes comme à chacun des collaborateurs de leur entreprise.
Je vous remercie et je serais très heureux de vous écouter, que nous puissions avoir un moment d’échanges entre nous.
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